企業(yè)內(nèi)部控制的重大缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合

企業(yè)內(nèi)部控制的重大缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合。是正確的。

重大缺陷：重大缺陷也稱實質(zhì)性漏洞，是指一個或多個控制缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的情形。

企業(yè)在日常監(jiān)督、專項監(jiān)督和年度評價工作中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮內(nèi)部控制評價工作組的作用。內(nèi)部控制評價工作組應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)場測試獲取的證據(jù)，對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定，并按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

重大缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。重要缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具體認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)根據(jù)上述要求自行確定。

企業(yè)內(nèi)部控制重大缺陷可以遵循以下步驟：

1、建立質(zhì)量管理體系：建立符合相關(guān)國家和地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系，例如ISO 9001等。該體系應(yīng)包括質(zhì)量目標(biāo)、流程和程序，以確保產(chǎn)品或服務(wù)的穩(wěn)定性和可靠性。

2、制定缺陷預(yù)防計劃：通過風(fēng)險評估和控制計劃，確定可能出現(xiàn)的重大缺陷，并制定相應(yīng)的預(yù)防計劃。這些計劃有助于識別、糾正和預(yù)防潛在的問題。

3、實施嚴(yán)格的檢驗：建立嚴(yán)格的檢驗標(biāo)準(zhǔn)和程序，確保產(chǎn)品符合質(zhì)量要求。檢驗應(yīng)涵蓋從原材料采購到成品出貨的整個過程。

4、建立反饋機(jī)制：建立反饋機(jī)制，收集客戶投訴、員工意見和市場反饋等信息，及時調(diào)整和改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。

5、進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)：對已發(fā)生的重大缺陷進(jìn)行分析和改進(jìn)，避免類似問題再次出現(xiàn)，并不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。

6、加強(qiáng)培訓(xùn)和教育：加強(qiáng)員工培訓(xùn)和教育，提高員工對質(zhì)量管理的認(rèn)識和責(zé)任感，使其能夠積極參與和推動質(zhì)量管理體系的實施和持續(xù)改進(jìn)。

以上步驟可以幫助企業(yè)有效控制重大缺陷，并提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和競爭力。

哪些跡象可能表明企業(yè)的內(nèi)部控制存在重大缺陷。

內(nèi)部控制是企業(yè)管理中極為重要的一個環(huán)節(jié)，它可以幫助企業(yè)保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性，防范和發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的風(fēng)險和漏洞。但是，如果企業(yè)的內(nèi)部控制存在重大缺陷，將會對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。下面介紹哪些跡象可能表明企業(yè)的內(nèi)部控制存在重大缺陷。

財務(wù)數(shù)據(jù)錯誤頻繁發(fā)生。若企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷，財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性就無法得到保障，財務(wù)數(shù)據(jù)錯誤的次數(shù)會明顯增加，如賬務(wù)憑證數(shù)量不對等。

審計員對內(nèi)部控制的評價不高。如果審計員評價企業(yè)的內(nèi)部控制存在問題，那么企業(yè)的內(nèi)部控制很可能存在重大缺陷。因為審計員是通過對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核查和分析，對企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行評估的。

企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善。內(nèi)部管理制度是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，如果企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，那么企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的可能性極大。

非法操作頻繁發(fā)生。如果企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷，那么非法操作的風(fēng)險就會明顯增加，如員工貪污受賄、虛報業(yè)績等問題。

工作流程混亂。如果企業(yè)的工作流程混亂，那么企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷的可能性極大。因為工作流程混亂會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理制度無法得到有效的執(zhí)行。

領(lǐng)導(dǎo)重用親信。如果領(lǐng)導(dǎo)重用親信，或是親信在企業(yè)中擁有過于重要的職位和權(quán)限，那么企業(yè)的內(nèi)部控制存在重大缺陷的可能性很大。這種情況往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分配不均，風(fēng)險控制能力下降。

總之，企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，如果企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷，將會對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，完善內(nèi)部管理制度，增強(qiáng)風(fēng)險控制能力，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

什么是內(nèi)部控制制度的缺陷

內(nèi)部控制缺陷是內(nèi)部控制制度的建立或者執(zhí)行沒有達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部控制制度無法為企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計缺陷和運行缺陷。

企業(yè)為實現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)必需的重要控制措施不足，或者設(shè)計不合理，致使內(nèi)部控制目標(biāo)不能實現(xiàn)屬于設(shè)計缺陷；內(nèi)部控制執(zhí)行者沒有依據(jù)內(nèi)部控制制度的要求執(zhí)行，或者執(zhí)行者不具備有效地實施內(nèi)部控制的能力，致使內(nèi)部控制目標(biāo)不能實現(xiàn)屬于運行缺陷。

內(nèi)部控制缺陷依據(jù)影響的程度可分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，其中一項或多項控制缺陷致使企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)屬于重大缺陷。企業(yè)被評估認(rèn)定有重大缺陷存在，不得出具內(nèi)部控制有效結(jié)論的內(nèi)部控制評價報告。

擴(kuò)展資料

內(nèi)部控制缺陷和內(nèi)部控制局限性的共性表現(xiàn)為：兩者都以目標(biāo)為判斷的準(zhǔn)繩，內(nèi)部控制缺陷表現(xiàn)在不能為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，而內(nèi)部控制局限性體現(xiàn)在能夠為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證但不能為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供絕對保證。它們都產(chǎn)生于內(nèi)部控制設(shè)計和運行兩個環(huán)節(jié)。

內(nèi)部控制缺陷和內(nèi)部控制局限性的區(qū)別在于：內(nèi)部控制缺陷是內(nèi)部控制設(shè)計者在設(shè)計過程中未意識到缺點，以及內(nèi)部控制執(zhí)行過程中不按設(shè)計意圖運行而產(chǎn)生運行結(jié)果偏差的可能。

內(nèi)部控制局限性則是設(shè)計者在設(shè)計過程中事先預(yù)留的風(fēng)險敞口，以及運行過程中按照設(shè)計意圖運行也無法實現(xiàn)控制目標(biāo)的可能。

由于內(nèi)部控制存在著局限性，內(nèi)控只能為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，而不是絕對保證；內(nèi)部控制缺陷的存在使得內(nèi)部控制過程無法為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

參考資料來源：百度百科-內(nèi)部控制制度

參考資料來源：百度百科-內(nèi)部控制制度弱點

為什么內(nèi)部控制并非越嚴(yán)格越好,而是越有效越好？

誤區(qū)之一：內(nèi)部控制是企業(yè)自己的事，犯不上政府來管

現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特征是企業(yè)財產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分離。由于兩權(quán)分離，上市公司的股東遠(yuǎn)離企業(yè)，需要內(nèi)部控制來保護(hù)其投資的安全，保證其資產(chǎn)的保值和增值。作為企業(yè)資金的另一個重要來源，銀行的債權(quán)人身份也希望企業(yè)能夠及時還本付息，這同樣需要良好的內(nèi)部控制來保證貸款按合同使用從而具備較強(qiáng)的償債能力。良好的內(nèi)部控制可以有效地維護(hù)投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者的權(quán)益。薄弱的內(nèi)部控制不僅會給企業(yè)自身帶來生產(chǎn)經(jīng)營管理的混亂，以至于無法實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，也會對其股東和利益相關(guān)者的權(quán)益造成危害。由于企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)問題而使股東遭受重大損失和銀行產(chǎn)生大量不良貸款的現(xiàn)象屢見不鮮。曾被譽(yù)為中國“國企改革一面紅旗”的鄭百文，其內(nèi)部控制的問題歸根結(jié)底出在法人治理結(jié)構(gòu)上。國有股“一股獨大”的鄭百文不僅缺乏必要而合理的出資者監(jiān)控，更在政府“樹典型”的浪潮中，管理層架空股東搞“內(nèi)部人控制”，在盲目擴(kuò)張的道路上越走越遠(yuǎn)，最后以拖欠銀行債務(wù)高達(dá)25億元、虧損超過15億元的結(jié)局收場，銀行和股東損失慘重。所以，建立并實施內(nèi)部控制，不僅僅是企業(yè)自己的事情，還具有一定的外部性，它事關(guān)股東、債權(quán)人甚至社會公眾的利益。因此，政府必須加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)管，以維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益。

誤區(qū)之二：內(nèi)部控制能夠保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，內(nèi)部控制的目標(biāo)之一是“促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。有人過分夸大內(nèi)部控制的作用認(rèn)為只要建立并實施了良好的內(nèi)部控制，就可以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。事實上，企業(yè)內(nèi)部控制的作用主要體現(xiàn)在它有助于防止和減少管理風(fēng)險、提高運營的效率和效果、確保財務(wù)報告的可靠性、提高企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力并維護(hù)投資者的合法權(quán)益等方面。內(nèi)部控制薄弱的公司，其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)肯定會受到嚴(yán)重影響。反之，良好的內(nèi)部控制也不能絕對保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部控制對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，起到的只是一個促進(jìn)作用。它是公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的必要而不是充分條件。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)取決于許多因素，內(nèi)部控制雖然非常重要，但只是其中一個方面。有些公司的內(nèi)部控制制定得非常完善，執(zhí)行的效果也很好，可是一些意外的、突發(fā)的危機(jī)或者災(zāi)害也許會影響到公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，比如地震、洪水等自然災(zāi)害。因此，要正確認(rèn)識內(nèi)部控制的作用，不能片面或者過分地夸大。

誤區(qū)之三：內(nèi)部控制能夠消除舞弊

5，54億美元的巨額虧損。“管理層越權(quán)”使內(nèi)部控制失效是罪魁禍?zhǔn)住Ｖ泻接烷L期以來是陳久霖一人的“天下”，他擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，做了國家明令禁止的石油衍生品期權(quán)交易。陳久霖一直獨立于中國航油集團(tuán)公司班子的領(lǐng)導(dǎo)之外，集團(tuán)公司派出的財務(wù)經(jīng)理兩次被換，集團(tuán)公司卻沒有約束辦法。三是部分企業(yè)高管監(jiān)督弱化，缺乏權(quán)威性也會導(dǎo)致內(nèi)控失效。所以，不能認(rèn)為建立和實施了內(nèi)部控制，就可以消除企業(yè)經(jīng)營活動中的舞弊問題。

誤區(qū)之四：內(nèi)部控制制度要做到最優(yōu)

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循適應(yīng)性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容非常廣泛，每一個企業(yè)制定何種內(nèi)部控制以及各項內(nèi)部控制制度包含哪些內(nèi)容，主要取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理的特點和要求，包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的相互協(xié)調(diào)的方針、措施等。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)組織形式趨于集團(tuán)化，經(jīng)營方式多元化，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)，不同經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模、管理基礎(chǔ)的企業(yè)對內(nèi)部控制有不同的內(nèi)容和要求。再加上生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)前景的不確定性，內(nèi)部控制將是一個動態(tài)的發(fā)展過程，它隨著企業(yè)環(huán)境、風(fēng)險和諸多因素的變化而變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點設(shè)計出適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制，以保證企業(yè)合理經(jīng)營，會計信息真實可靠以及遵循法律、法規(guī)等目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部控制沒有最優(yōu)只有最適用'要避免出現(xiàn)因追求所謂“最優(yōu)”而導(dǎo)致“好看不中用”的尷尬局面。

誤區(qū)之五：內(nèi)部控制是上級的事，與我們普通員工無關(guān)

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個全員參與實施的過程。內(nèi)部控制的責(zé)任主體不僅包括董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，還包括全體普通員工。他們在內(nèi)部控制中承擔(dān)著不同的職責(zé)。董事會負(fù)有建立和有效實施內(nèi)部控制的職責(zé)，既是內(nèi)部控制制度的制定者、推行者，也是內(nèi)部控制的對象。監(jiān)事會對內(nèi)部控制的建立和實施負(fù)有監(jiān)督職責(zé)。經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部控制的日常運行。企業(yè)員工則具體執(zhí)行與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制制度，具體實施內(nèi)部控制的日常運行。企業(yè)上至董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，下至各基層崗位和一般員工，誰也不能游離于內(nèi)部控制之外，也不能越權(quán)于內(nèi)控之上不受約束。如果普通員工認(rèn)為內(nèi)部控制和自己無關(guān)，就可能在涉及內(nèi)部控制的很多方面沒有積極主動性，比如不會提出改進(jìn)內(nèi)部控制的合理化建議，不會舉報公司有關(guān)人員的不當(dāng)行為，甚至認(rèn)為內(nèi)部控制是約束、懲罰自己的，會產(chǎn)生和管理層對著干的錯誤想法。即使是企業(yè)的一個門衛(wèi)、倉庫保管員，也是企業(yè)保護(hù)資產(chǎn)安全、控制風(fēng)險的重要一環(huán)。因此，內(nèi)部控制的建立和實施是企業(yè)上下的責(zé)任，企業(yè)的普通員工要變被動執(zhí)行為主動推進(jìn)，積極地投入到對其進(jìn)行維護(hù)和改善的工作中去。

誤區(qū)之六：內(nèi)控—次便可—嘮永逸，頭次費點勁兒以后就輕松了

內(nèi)部控制是一個對企業(yè)的整個經(jīng)營管理活動進(jìn)行監(jiān)督與控制的過程。企業(yè)的經(jīng)營活動是永不停止的，它可能從專業(yè)化到多元化，從國內(nèi)市場走向國際市場，從單一主體發(fā)展到集團(tuán)化運作，面對的風(fēng)險會發(fā)生變化，企業(yè)的內(nèi)部控制也會相應(yīng)調(diào)整。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個過程，是一個實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的過程。也就是說，內(nèi)部控制是一個動態(tài)的管理過程，而不是一些靜態(tài)的管理制度。同時，內(nèi)部控制也是一個精益求精的過程，內(nèi)部控制不可能是盡善盡美的，應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化、單位業(yè)務(wù)職能和管理要求的提高，不斷修訂和完善。內(nèi)部控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往復(fù)的過程。因此，企業(yè)要定期評估內(nèi)部控制是否有效，以發(fā)現(xiàn)控制中的缺陷，采取措施加以補(bǔ)正。這樣才能促進(jìn)企業(yè)管理水平的不斷提高，使內(nèi)部控制真正發(fā)揮作用。

誤區(qū)之七：內(nèi)部控制可以解決所有操作風(fēng)險和安全隱患

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出：“內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。必須注意的是，內(nèi)部控制只是對實現(xiàn)上述五項目標(biāo)提供合理保證，而不能提供絕對的、百分之百的保證。由于人們對經(jīng)濟(jì)活動認(rèn)知的局限性，對事物的認(rèn)識總是一個不斷深化的過程，在設(shè)計內(nèi)部控制時不可能設(shè)計出無任何缺陷的內(nèi)部控制制度;由于成本的約束，企業(yè)在建立內(nèi)部控制時，也不可能事無巨細(xì)，覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項，由于環(huán)境的不斷變化性，內(nèi)部控制也具有時效性，今天有效的內(nèi)部控制明天不一定有效。再加上內(nèi)部控制的固有缺陷難以避免，比如受制度滯后、人為錯誤、串通舞弊和濫用職權(quán)等的限制，因此內(nèi)部控制不能解決企業(yè)的所有操作風(fēng)險和安全隱患。只能對控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，并不是包治百病的靈丹妙藥。

誤區(qū)之八：內(nèi)部控制只是針對基層崗位和一般員工

內(nèi)部控制要充分發(fā)揮其作甩需要企業(yè)所有員工的參與、執(zhí)行，任何人都不能例夕h包括制定內(nèi)部控制制度的領(lǐng)導(dǎo)層a事實上，內(nèi)部控制制度是否有覿與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否重視、是否帶頭執(zhí)行有極大關(guān)氘一些企業(yè)之所以內(nèi)部管理混亂，就是因為有些領(lǐng)導(dǎo)破壞有關(guān)職責(zé)分離、授權(quán)批準(zhǔn)等控制措施。實踐中，企業(yè)內(nèi)部控制有一個很反常的現(xiàn)象，就是越往高層內(nèi)部控制越重要，往往越是控制不力。事實證明，一個企業(yè)的內(nèi)部控制之所以失效，大多是因為企業(yè)的管理層管理越權(quán)所致。現(xiàn)實工作中，有些企業(yè)內(nèi)部控制制度往往只針對各職能部門和員工，對單位的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策人員卻顯得無能為力。結(jié)果導(dǎo)致個別領(lǐng)導(dǎo)個人權(quán)力膨脹和主觀臆斷決策失敗，甚至出現(xiàn)徇私舞弊和經(jīng)濟(jì)犯罪現(xiàn)象。以四川長虹應(yīng)收賬款案為例，正是因為公司高層管理者的地位較為特殊，他們在美國apex公司拖欠國內(nèi)多家公司巨額欠款的情況下，還與其簽訂了巨額賒銷合同，最后導(dǎo)致apex公司累積拖欠4.67億美元貨款，給長虹造成了巨大損失。所以內(nèi)部控制不僅僅針對基層崗位和一般員工，它同樣適用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們既是內(nèi)部控制的制定者，也是重要的執(zhí)行者。

誤區(qū)之九：內(nèi)部控制就是一系列規(guī)章制度

首先，內(nèi)部控制的內(nèi)涵遠(yuǎn)不僅僅是規(guī)章制度。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的界定，“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程”，它包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個要素。作為構(gòu)建和運行內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境中包括的治理結(jié)構(gòu)、管理層的管理哲學(xué)與經(jīng)營理念、員工正直的品行、道德價值觀和勝任能力以及企業(yè)文化等，這些方面比規(guī)章制度更為重要。安然作為美國最大的能源公司，于2001年12月破產(chǎn)倒閉，它的問題就主要出現(xiàn)在內(nèi)部環(huán)境上。在安然，公司文化重視短期業(yè)績，公司管理層不重視內(nèi)部控制制度，董事會及審計委員會對管理層采取不干預(yù)政策，缺乏對管理層有效的監(jiān)督等等，所有這些導(dǎo)致了安然的財務(wù)造假，最終帶來了滅頂之災(zāi)。其次，從規(guī)章制度本身來看，也不單純是一系列行為或者操作規(guī)范，它實際上是內(nèi)部控制的一種必要表現(xiàn)形式，規(guī)章制度的背后是企業(yè)的風(fēng)險控制意識。無論是在coso的《內(nèi)部控制整體框架》還是《企業(yè)風(fēng)險管理框架》中，都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的精髓在于對風(fēng)險的識別和控制。內(nèi)部控制不是一系列靜態(tài)的制度，而是一個及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略的動態(tài)過程，完善、科學(xué)的規(guī)章制度是實施內(nèi)部控制的必要條件。所以說，內(nèi)部控制需要一定的規(guī)章制度為載體，但它不能等同于制度建設(shè)，更不能認(rèn)為建立了規(guī)章制度就完成了內(nèi)部控制。

誤區(qū)之十：內(nèi)部控制越嚴(yán)格越好

內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計的嚴(yán)格程度應(yīng)切合單位的實際，并遵循成本效益原則、靈活性原則和重要性原則。成本效益原則是單位從事經(jīng)濟(jì)活動必須遵守的一項基本原則。通常情況下，控制環(huán)節(jié)越多，控制措施越嚴(yán)密則控制效果越好，但控制成本也越大。因為控制環(huán)節(jié)較多，設(shè)置的崗位也必然增加，就需配備較多的人員，對內(nèi)控制度的評價力量也需要增加，最終會使控制的成本隨之加大。如果內(nèi)部會計控制的成本超過了風(fēng)險或錯誤可能造成的損失，那么，再好的控制措施都將失去其意義。所謂靈活性原則，是指企業(yè)管理層應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身內(nèi)部控制的目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展和管理需要，靈活地制定出適合自己管理情況的內(nèi)控制度，而不必完全拘泥于其他企業(yè)的做法。因此，內(nèi)部控制并非越嚴(yán)格越好，關(guān)鍵是要適合企業(yè)的自身情況，能提高企業(yè)經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的控制。當(dāng)然，對事關(guān)企業(yè)生死存亡的重要環(huán)節(jié)要遵循重要性原則，盡量嚴(yán)格